Als je 2 leiders in een team hebt, dan ontsla je er gewoon 1…
Ik snij een stuk van mijn schnitzel af en doop hem in de champignonsaus. Het afgelopen halfuur hebben mijn gesprekspartner en ik al diverse onderwerpen besproken rondom teamdynamiek. Meestal vinden we elkaar ook op de onderwerpen.
Maar dan zegt hij ineens: als je 2 leiders hebt in een team, dan ontsla je er gewoon 1.
Ik verslik me nog net niet in mijn hap vlees, kauw gauw mijn mond leeg en zeg hem dan snel dat ik dat helemaal niet aanraad.
Als je er goed over nadenkt, dan heb je waarschijnlijk meerdere teams in je omgeving waar dit fenomeen speelt. Misschien ben je er zelf wel onderdeel van. Het gebrek aan leiderschap beïnvloedt het team dermate veel dat er onwenselijke patronen ontstaan. En dat wil je niet.
Wat zie je bij een team waar 2 leiders zijn?
Allereerst heb je natuurlijk de officiële leider. Degene die de rol heeft op papier, maar hem om wat voor reden dan ook niet op alle vlakken pakt.
Waar moet je dan aan denken?
- Beslissingen worden niet genomen; knopen doorhakken duurt een eeuwigheid of worden zelfs helemaal niet genomen.
- De leider staat nergens écht voor. Niet voor zijn team, niet voor de expertise, niet voor het product, vul maar aan.
- Hij ontwijkt het liefst elk conflict – niet uit onwil, maar uit angst om de harmonie te verliezen. Hij spreekt mensen niet aan op gedrag dat het team niet verder helpt. Hij gaat gesprekken over lastige onderwerpen niet aan.
- En op het gebied van communicatie loopt het ook niet soepel. Het team wordt niet ingelicht over keuzes die al dan niet gemaakt worden, of over strategische zetten die een leider doet, omdat hij misschien bang is dat het team zijn keuze niet support.
We kunnen wel stellen dat dit geen helpende gewoonten zijn in een team, maar deze leider doet dit niet bewust. Vaak hebben ze het niet door en zien ze het probleem zelf niet.
Een nieuwe leider staat op.
Hoewel de leidinggevende zich misschien van geen kwaad bewust is, het kan zomaar zijn dat het team het wel ziet. Dat zij de nadelige gevolgen ervan voelen en dat daar frustratie ontstaat. Wat gebeurt er dan? Dan zie je dat een natuurlijke leider opstaat om de boel te redden. Iemand met een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Iemand die vol enthousiasme en toewijding zich inzet om het beste voor het team te bewerkstelligen. De natuurlijke leider – of beter gezegd, de officieuze leider – neemt dan onbewust een plek in die eigenlijk niet van hem is.
Hij is niet een leider op papier, maar doordat hij een rol vol enthousiasme, misschien zelfs wel met een beetje charisma, dingen oppakt die bleven liggen, hebben mensen wel veel bewondering voor hem. Een nieuw rolmodel is opgestaan!
Loyaliteit ligt niet langer waar het zou moeten liggen.
Wanneer een team voelt dat het al een tijdje vastloopt, maar met de opstand van een nieuwe ‘officieuze’ leider er wel ineens dingen gebeuren en in beweging komen, dan is het niet meer dan logisch dat daar loyaliteit ontstaat, omdat ze zich waarschijnlijk eindelijk gehoord, gezien of erkend voelen. En daar zit wel een probleem, want daarmee ligt de loyaliteit niet waar het wel hoort te liggen, namelijk bij de échte leider. Je zou denken: als de boel maar beweegt, dan is dat toch juist positief? Maar wat je ziet, is dat een team flink ontwricht kan raken als de loyaliteit verkeerd ligt.
Wat loyaliteit met teams doet.
Een voorbeeld: tijdens een teamoverleg moet er een teambrede keuze gemaakt worden.
De leidinggevende kiest optie A. De natuurlijke leider die wel de aansluiting bij het team vindt, kiest voor optie B. Mag jij raden wat de rest van het team kiest. Of dit nu de beste optie is of niet, we zijn kuddedieren en altijd op zoek naar een rolmodel, dus als we dat vinden in iemand, groeit onze loyaliteit richting die persoon. En dat kan dus grote gevolgen hebben.
Van kwaad tot erger gaan als je niet ingrijpt.
Als je je niet bewust bent van deze dynamiek in je team, is de kans groot dat je het niet op tijd kunt stoppen. Vaak begint het met kleine acties, want een ontwricht team maakt gekke sprongen. Als ze zich bij de formele leider niet gehoord voelen en het gevoel hebben dat ze tegen een dichte deur aanlopen bij iets wat voor hen echt belangrijk is, kan het zomaar zijn dat ze zelfs de laag erboven erbij halen om het erdoorheen te krijgen.
Het zagen aan de poten van de stoel van de leider is begonnen!
Doorbreken door weg te sturen.
Dan terug naar de statement van mijn gesprekspartner: Als je 2 leiders hebt, ontsla je er gewoon 1. Dat kan. Natuurlijk kan dat. Er is niet maar één waarheid, niet één oplossing. De makkelijkste en snelste oplossing is één leider ontslaan en één kapitein op het schip houden. Maar daarmee los je het probleem niet op, dus is het niet de meest duurzame oplossing.
Wie trekt er aan het korte eind?
De kans is vrij groot dat de informele leider ontslagen wordt. Want zijn enthousiasme gaat gepaard met bijvoorbeeld dominantie, iets waar de echte leider zich niet prettig bij voelt. Dus staat de informele leider eigenlijk al op -2 in deze race. Op papier heeft de echte leider nu eenmaal meer macht, dus grote kans dat een getalenteerde, toegewijde collega het veld moet ruimen.
Maar wat blijft er daarna over?
De leider blijft gebrek aan leiderschap vertonen. De dynamiek in het team verandert ook niet, want de leider laat nog steeds dingen liggen en het team is gefrustreerd of in de war.
Inmiddels weet een team dat het óók anders kan. Dat hebben ze ervaren toen de officieuze leider het voortouw nam en beweging bracht waar het eerder niet was. Dat vindt een ambitieus maar vastgelopen team een stuk aangenamer, daar kun je op rekenen.
Een herhaling staat al in de startblokken.
Dus wat gebeurt er dan? Een volgende officieuze leider staat op. Iemand die in eerste instantie wel de wens had om meer voor het team te betekenen, maar misschien niet meteen de stap naar voren wilde/durfde/kon zetten. Het hoefde ook niet, want iemand anders pakte de rol onbewust al op. Nu die ander vertrokken is én hij gezien heeft wat het voor het team kan betekenen om die stap naar voren wel te maken, zal hij wel de rol oppakken.
Het resultaat: de situatie is nog steeds hetzelfde, alleen hebben we andere poppetjes in de rollen. Een patroon is geboren.
Een patroon dat zich blijft herhalen
En het lastige met patronen is: ze blijven terugkomen, totdat iemand besluit ze te doorbreken. Sommige patronen helpen een team vooruit, maar dit niet. Het patroon dat hier vaak ontstaat, heet parentificatie. Dat klinkt misschien als een ingewikkeld woord, maar het is eigenlijk heel herkenbaar.
Parentificatie betekent dat iemand – meestal met de beste bedoelingen – verantwoordelijkheid neemt die eigenlijk niet van hem of haar is.
Je kunt het zien als iemand die, zonder dat het zo bedoeld is, een trede hoger in de hiërarchie stapt dan zijn officiële plek. Niet omdat diegene macht wil, maar omdat hij vindt dat het anders niet gebeurt.
Hoe ziet dat eruit in een team?
Stel je een team voor waarin de leidinggevende het moeilijk vindt om richting te geven. Besluiten blijven liggen, de energie zakt wat weg.
Dan is er dat ene teamlid – betrokken, plichtsgetrouw, misschien ook een beetje ongeduldig – dat denkt:
“Laat mij het maar even regelen, anders gebeurt er niks.”
In het begin werkt dat fantastisch. Dingen komen weer in beweging, collega’s zijn opgelucht, de sfeer verbetert. Maar na een tijdje ontstaat er onduidelijkheid. Wie is hier nu eigenlijk de baas? Wie bepaalt de koers?
Dat is precies wat er bij parentificatie gebeurt. De verhoudingen verschuiven, vaak zonder dat iemand het echt doorheeft. En omdat het meestal uit goede intenties voortkomt, hebben we er zelfs bewondering voor.
“Wat fijn dat hij zoveel verantwoordelijkheid neemt.”
“Zij doet altijd net dat stapje extra.”
En dat is ook zo: het zijn vaak loyale, betrokken mensen met een groot hart voor het team. Alleen… op de lange termijn raakt iedereen ervan uit balans.
De gevolgen zijn subtiel, maar voelbaar.
De natuurlijke leider gaat zich steeds meer gedragen als eindverantwoordelijke, terwijl de leidinggevende zich juist (onbewust) wat terugtrekt. Er ontstaat een soort parallel leiderschap. Het team weet niet meer goed bij wie ze moeten zijn, en dat geeft ruis. En wat nog belangrijker is: niemand voelt zich écht vrij in zijn rol.
Waar komt het vandaan?
In gesprekken met mensen die dit patroon laten zien, merk ik vaak dat het gedrag diep verankerd zit. Soms komt het voort uit een sterk plichtsgevoel, soms uit een verleden waarin je al vroeg leerde om verantwoordelijkheid te nemen voor anderen.
Het is zelden iets wat iemand bewust doet – het is een manier van zorgen, van loyaal zijn.
En juist daarom is het zo’n hardnekkig patroon.Want wat ooit een kracht was – verantwoordelijkheid, betrokkenheid, initiatief – wordt op den duur een last. Gelukkig kun je er wél iets aan doen, zodra het bewust wordt.
Maar wat werkt dan wel?
Terug naar die 2 leiders, die 2 kapiteins op dat schip.
Hoe ga je er dan mee om? Wat is dan wél een duurzame oplossing?
Het correct beïnvloeden van de cultuur en de dynamiek. Teamontwikkeling biedt daar alles wat je daarvoor nodig hebt.
Dat begint natuurlijk met het blootleggen van het patroon, voor zowel leider als opgestane leider. Daarna oefenen we met ruimte maken voor de leider, zodat hij meer zijn rol kan pakken, in kleine en praktische stappen. Persoonlijk leiderschap speelt hierbij een grote rol. Het is een samenspel tussen de leider en de officieuze leider. De één geeft ruimte, de ander pakt het. Zo ontstaat er een beweging de juiste kant op.
Maar let wel, we moeten wel zorgen dat de officieuze leider zijn talent en enthousiasme op een andere manier voor het team kan inzetten. Want het laatste wat we willen is dat we iemand met talent en toewijding afremmen, buitenspel zetten of frustreren, waardoor hij het team verlaat. We geven hem of haar bijvoorbeeld een mooie mentorrol waarin hij of zij écht zijn ei kwijt kan en voelt dat hij kan bijdragen aan het team. Want onderaan de streep is dat iets wat we allemaal willen: voldoening vanuit bijdragen.
Wat levert dat op?
Met deze juiste interventies ontstaat er een nieuwe dynamiek en een gezonde cultuur in het team.
- De leider pakt steeds meer zijn rol, waardoor hij niet alleen meer autonomie voelt, maar ook de vaak onderliggende onzekerheid verdwijnt.
- De officieuze leider heeft een andere manier gevonden om het team vooruit te helpen; hij kan vol passie en gebruikmakend van zijn talenten echt het verschil maken.
- Het team is er gerust op dat dingen opgepakt worden, omdat ze zien dat er beweging is vanuit de leider. Daardoor hoeft er geen nieuwe officieuze leider op te staan.
Dynamiek ontstaat vanzelf, maar is dat wel wat je wil?
In dit soort veelvoorkomende dynamieken zijn er geen schuldigen of daders. Een bepaalde dynamiek ontstaat nu eenmaal in de loop van de tijd, gewoon omdat we er niet bewust mee bezig zijn. Blinde vlekken blijven uit het zicht, omdat de waan van de dag het zicht blokkeert. Vaak zitten teams, met alle uitdagingen die ze anno nu hebben, in een overlevingsmodus waarbij ze brandjes blussen en pleisters plakken in plaats van tijd vrijmaken om eens echt stil te staan bij wat het team verder kan helpen. Maar het kan dus ook anders: Met een dynamiek die het team wél vooruithelpt in plaats van blokkeert.
